绩效考核评价怎么写-绩效评估撰写

1.业绩成果回顾：这是评价的基石，主要围绕预先设定的绩效目标（如KPI、OKR等）展开。撰写时需逐一对照期初目标，用具体的数据、事实和成果来陈述完成情况。

• 定量成果：清晰列出可量化的指标完成值，例如：“本期销售额达成150万元，完成既定目标的120%”；“客户满意度调查得分从85分提升至92分”。
• 定性成果：描述难以量化但至关重要的贡献，例如：“成功主导了XX项目的流程优化，使跨部门协作效率提升约30%”；“在XX危机事件中，迅速协调资源，有效控制了负面影响”。
• 目标对比分析：明确指出超额完成、达标或未达标的情况，并对主要原因进行简要分析。

2.核心能力与行为评价：这部分关注员工如何达成结果，即其在工作中展现出来的能力、态度和行为表现。它通常与组织的核心价值观或胜任力模型相关联。

• 专业能力：评价其岗位所需的专业技能、知识应用及解决问题的能力。
• 协作与沟通：评估其在团队合作、跨部门沟通、人际关系处理等方面的表现。
• 主动性与责任感：考察其是否积极担当、主动寻求改进、对工作结果负责。
• 创新与学习：关注其是否具备创新思维、持续学习并应用新知识的能力。

3.突出贡献与亮点：专门记录员工在本周期内超越常规职责的卓越表现或特殊贡献。这能极大地激励员工，并作为人才识别的重要依据。例如：“在人员短缺期间，主动承担额外项目，并保质保量完成”；“提出的XX建议被公司采纳，预计每年可节约成本XX元”。

4.待改进领域分析：客观、建设性地指出员工存在的不足或可以进一步提升的方面。这是绩效评价促进发展的关键。注意，应基于具体事例，而非泛泛而谈的批评。例如：“在项目时间管理上，可以进一步优化，本次XX任务因前期规划不够细致导致后期赶工”，而非简单地说“时间管理能力差”。

5.综合总体评价：对员工的整体绩效水平给予概括性定论（如：卓越、良好、达标、待改进等），并简要归结起来说其核心优势和主要价值。

6.下一周期发展计划：这是承上启下的部分，基于本期的评价结果，与员工共同商定在以后的发展目标、改进行动及所需的支持资源。这是将评价转化为发展动力的关键一步。

原则一：坚持事实与数据驱动。这是评价客观公正的生命线。避免使用“表现很好”、“不够努力”等模糊词语。取而代之的，应是引用具体事例、项目成果、数据对比、客户反馈或可观察的行为。
例如，将“沟通能力有待提高”转化为“在XX会议中，关于技术方案的讲解未能让非技术背景的同事完全理解，后续可通过使用更通俗的类比或图表加以改善”。

原则二：保持平衡与全面视角。一份好的评价应避免“光环效应”或“尖角效应”，即不因某一突出优点而忽略不足，也不因某个缺点而全盘否定。要全面反映员工的业绩、能力和行为，既肯定成绩，也不回避问题。这种平衡有助于员工更心平气和地接受反馈。

原则三：聚焦行为与影响，而非个人特质。评价应针对具体的工作行为和这些行为产生的结果，而非对员工的性格、人格进行评判。
例如，评价“你在会议上多次打断他人发言，影响了讨论的充分性”（行为及影响），比评价“你为人太急躁”（个人特质）更具建设性且更容易被接受。

原则四：强调发展性与在以后导向。绩效考核的终极目的不是为了“评判过去”，更是为了“发展在以后”。
也是因为这些，撰写时需贯穿发展的主线，特别是在指出待改进领域和制定发展计划时，要体现对员工成长的期待和支持。

• 使用“STAR”或“SAO”模型描述事例：在描述成果或行为时，按照情境（Situation）、任务（Task）、行动（Action）、结果（Result）的逻辑来组织语言，使叙述条理清晰、证据链完整。类似地，SAO（Situation, Action, Outcome）模型也同样有效。
• 采用“汉堡包”沟通法：在提出改进意见时，可以先以肯定和赞扬开头（正面反馈），然后提出具体的改进建议（建设性反馈），最后再以鼓励和对在以后的信心结尾（正面反馈）。这种结构有助于降低员工的防御心理。
• 语言具体、中立、专业：使用准确、中性的业务语言，避免情绪化、极端化或带有偏见的词汇。多使用“观察到”、“数据显示”、“建议可以考虑”等客观表述。
• 注重差异化与个性化：避免对不同员工使用千篇一律的模板化评语。评价应体现员工的独特性，反映其真实的贡献与成长轨迹。

陷阱一：近因效应与宽松/严格倾向。“近因效应”是指评价过度受到考核周期末尾事件的影响，而忽略整个周期的整体表现。“宽松倾向”是打分或评价普遍高于实际，“严格倾向”则相反。管理者需有意识地回顾整个周期的表现记录，并校准自己的评价尺度，力求公允。

陷阱二：对比误差与刻板印象。“对比误差”是将员工相互比较，而非基于其个人目标与标准进行评价。“刻板印象”则是基于年龄、性别、学历等固有观念进行预判。这些都会导致评价失真。务必坚持对事不对人，以既定目标和标准为唯一准绳。

陷阱三：评价与在以后发展脱节。将评价撰写视为一项孤立的管理任务，写完即止，未能与后续的面谈沟通、发展计划制定有效衔接。切记，评价报告是绩效沟通的蓝本，其价值在双向沟通和后续行动中才能真正实现。

陷阱四：缺乏员工参与感。绩效考核应是双向的。在撰写前或撰写过程中，鼓励员工进行自我评价，并参考其自评内容。
这不仅能获取更多视角，也能提升员工对评价结果的认同度。

撰写的基础在于日常积累。管理者应建立日常的绩效记录习惯，随时记录员工的关键事件（无论是积极还是需改进的）、重要成果和数据变化。这能为期末评价提供丰富、准确的素材库，避免凭模糊记忆下结论。易搜职考网倡导使用简单的工具或方法进行持续记录，这是写出高质量评价的前提。

撰写的过程是思考与诊断的过程。在动笔时，管理者需要系统梳理员工的表现，这本身就是一个深度思考的过程：目标是否合理？资源是否匹配？员工的优势如何更好发挥？障碍何在？这个过程有助于管理者更深入地理解团队和成员。

撰写的产出是沟通与发展的起点。评价报告完成后，最重要的环节是绩效反馈面谈。管理者应以报告为依据，与员工进行开放、坦诚的对话，共同回顾过去、分析原因、庆贺成功、探讨改进，并最终制定书面化的个人发展计划（IDP）。这份发展计划，应具体、可衡量、有关联、可实现、有时限，并明确管理者将提供的支持。